19世紀(jì)80年代中期，卡爾·奔馳將他開發(fā)的燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)與改裝后的自行車組合起來，造出了世界上第一輛具有商業(yè)可行性的汽車。

但故事并沒有止步于此，奔馳還將發(fā)動(dòng)機(jī)授權(quán)給了其他修補(bǔ)匠制造汽車，之后，汽車產(chǎn)業(yè)迎來了爆炸式增長(zhǎng)。可以說，適度的開放與合作，促成了汽車行業(yè)迎來自己的春天。

今天，我們處在一個(gè)日新月異的時(shí)代。幾乎一夜之間，電氣化、自動(dòng)化和連接技術(shù)都迎頭趕上，而新的電動(dòng)車初創(chuàng)企業(yè)給整個(gè)行業(yè)帶來的震動(dòng)，幾乎要顛覆整個(gè)汽車行業(yè)在過去百年里沉淀下來的傳統(tǒng)與格局。

米蘭博科尼大學(xué)教授Carlo Alberto Carnevale Maffe也指出：

“智能、混動(dòng)和互聯(lián)車輛未來幾年將上路，沒有任何一家汽車制造商能夠單獨(dú)負(fù)擔(dān)得起此類汽車平臺(tái)的研發(fā)費(fèi)用?！?/p>

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這或許意味著，合作，將要成為未來汽車行業(yè)互補(bǔ)有無，取長(zhǎng)補(bǔ)短的主旋律。

1、如果婚姻可以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，那車企為什么不可以？

寶馬和戴姆勒是BBA三足鼎立中的其中兩足，在利益面前也可以聯(lián)合。2月22日，寶馬與戴姆勒宣布雙方將投資10億歐元（約76.2億人民幣）整合各自擁有的出行服務(wù)，共同推出合資集團(tuán)，計(jì)劃在網(wǎng)約車、電動(dòng)汽車快充、物流貨運(yùn)、便捷停車與汽車租賃等方面提供“五位一體”式服務(wù)。

2月28日，兩家又宣布將聯(lián)合開發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)，雙方合作的第一批成果將于2025年前后上市；近期的一份報(bào)告顯示，戴姆勒和寶馬還將共同進(jìn)行車輛平臺(tái)的開發(fā)，共享平臺(tái)進(jìn)行車輛研發(fā)和制造。甚至雙方未來還有可能交叉持股。

不過，寶馬集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)尼古拉斯·彼得表示，沒有與戴姆勒談判共同開發(fā)電動(dòng)汽車平臺(tái)。

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按理說，寶馬和戴姆勒聯(lián)手打造電動(dòng)平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)比奧迪和保時(shí)捷共同開發(fā)PPE平臺(tái)小，還能保證雙方的足夠利潤(rùn)。但是對(duì)于豪華品牌來說，保持其品牌的獨(dú)特性和繼承品牌傳統(tǒng)就顯得尤為重要。

所以，如人飲水，冷暖不足為外人所道。婚姻如此，車企合作也如此，強(qiáng)勢(shì)的雙方，都要給對(duì)方留下適當(dāng)?shù)目臻g。

而相比給對(duì)方留有合作空間的寶馬和戴姆勒，自然也會(huì)有膽子大，打算通過搏一把來?yè)频玫谝煌敖鸬钠髽I(yè)。眾所周知，眼下電動(dòng)汽車的發(fā)展面臨一個(gè)尷尬的困境：

因?yàn)殚_發(fā)成本較高，所以電動(dòng)汽車”價(jià)格高“且”規(guī)模小“，但正是這兩個(gè)特點(diǎn)，又導(dǎo)致了少有人開發(fā)電動(dòng)車平臺(tái)，從而繼續(xù)推高了電動(dòng)車技術(shù)的開發(fā)成本，最終形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

為了打破循環(huán)，大眾汽車集團(tuán)寧愿冒著開放核心技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，也要開放其MEB平臺(tái)來擴(kuò)大電動(dòng)平臺(tái)的銷量。大眾集團(tuán)首席執(zhí)行官迪斯表示：電動(dòng)汽車的發(fā)展最重要的是要達(dá)到一定規(guī)模，只有形成規(guī)模后，才有可能進(jìn)入新一代電池單元的研究。

他給大眾設(shè)立了一個(gè)目標(biāo)：到2028年底銷售2200萬輛全電動(dòng)汽車。包括旗下的大眾品牌、奧迪品牌。在這個(gè)目標(biāo)之下，意味著大眾必須通過數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)降低電動(dòng)汽車的成本。為此，大眾必須更大幅度地開放自己的技術(shù)和平臺(tái)，從而吸引更多的潛在合作伙伴，甚至是潛在競(jìng)爭(zhēng)者。

除此之外，F(xiàn)CA首席執(zhí)行官邁克·曼利認(rèn)為，在未來兩到三年中，與其他汽車制造商在自動(dòng)化和電氣化項(xiàng)目上進(jìn)行合作將面臨“非常重大的機(jī)遇”。

而在此之前，F(xiàn)AC和PSA就互拋橄欖枝，曾商議共同建立類似大眾MEB的平臺(tái)，也曾爆出關(guān)于收購(gòu)合并的新聞。另外，還有福特和捷豹路虎名列FCA的潛在合作者名單，看得出，在電動(dòng)化潮流面前，實(shí)力較弱的車企更要用盡一切手段為自己打出一片天。

2、都說物以類聚人以群分，但混血兒說不定更有優(yōu)勢(shì)

眼下，通用汽車公司收購(gòu)了自動(dòng)駕駛汽車公司Cruise；豐田成立了風(fēng)險(xiǎn)投資部門，投資于自己傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范疇以外的人工智能、機(jī)器人、大數(shù)據(jù)和云功能；福特在Argo AI成立僅三個(gè)月之初就投資10億美元用于后者對(duì)自動(dòng)駕駛技術(shù)的研發(fā)；本田在中國(guó)推出“Honda Xcelerator China”項(xiàng)目，用于尋找可增值自己產(chǎn)品的新技術(shù)和創(chuàng)意；2018年，雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟斥資10億美元，為電動(dòng)汽車、自動(dòng)化和汽車連接初創(chuàng)企業(yè)的廣泛投資組合提供資金。

另一方面，Waymo向車企低頭尋求合作，華為致力于做“增量部件供應(yīng)商”，像Alphabet、Uber和Cisco這樣的科技巨頭也有自己的未來運(yùn)營(yíng)汽車。

所以說，技術(shù)占優(yōu)的科技公司，雖然在技術(shù)開發(fā)和概念變現(xiàn)這兩方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和靈活度，但說到把技術(shù)和概念變現(xiàn)，將其付諸于市場(chǎng)化和規(guī)?；膶?shí)體產(chǎn)品，跨過傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造流程這條產(chǎn)業(yè)鴻溝，就難上加難了。

但另一方面，老牌車企雖然在傳統(tǒng)生產(chǎn)制造領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但依托于這種臃腫且緩慢的生產(chǎn)體系和制造節(jié)奏，再靈活的研發(fā)部門也會(huì)被拖累。因此在技術(shù)市場(chǎng)化、快速規(guī)?；漠?dāng)下，他們也需要尋找一些嗅覺靈敏，動(dòng)作靈活的“局外人”，拉來作為自己的小伙伴，甚至納入麾下，從而增強(qiáng)體系實(shí)力。

這就好比是一艘航母雖然戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，但面對(duì)一群如狼似虎的小特種艇，也難以輾轉(zhuǎn)騰挪躲避致命的特種攻擊；此時(shí)，就需要配置了各種火炮和特種的驅(qū)逐艦，伴行其側(cè)，為其提供從點(diǎn)到面的安全保障。

3、新老組合就不能打勝仗？

在當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)從三國(guó)鼎立格局走向戰(zhàn)國(guó)群雄時(shí)代的背景下，能找到頭部資源合作自然是最好的選擇，但是如果能找到一個(gè)資源互補(bǔ)，目標(biāo)一致的合作伙伴，有時(shí)候比寄人籬下會(huì)更好。

在中國(guó)歷史上，赤壁之戰(zhàn)就是這樣的一個(gè)好例子，當(dāng)時(shí)孫劉聯(lián)軍面對(duì)強(qiáng)敵而不懼，揚(yáng)水戰(zhàn)之長(zhǎng)，巧施火攻，以弱勝?gòu)?qiáng)，創(chuàng)造了載入史冊(cè)的戰(zhàn)績(jī)，是中國(guó)歷史上以少勝多的著名戰(zhàn)例。

同樣的，在汽車行業(yè)內(nèi)，兩個(gè)合作伙伴在智力、體力和資源背景方面的互補(bǔ)，其實(shí)是打勝仗的關(guān)鍵，而江淮和蔚來就是最好的例子。

蔚來有融資能力、會(huì)設(shè)計(jì)、會(huì)營(yíng)銷、會(huì)講故事，但沒工廠，缺少完整的供應(yīng)商體系和生產(chǎn)制造能力；江淮則恰好相反，蔚來不擅長(zhǎng)的一樣都不少，但蔚來精專的領(lǐng)域則一樣都不會(huì)。

二者一拍即合，成立合資公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品。到眼下，對(duì)雙方來說，都沒有比這種合作方式更好的選擇。截至2019年第一季度，蔚來ES8交付15337輛。不敢想象如果沒有江淮，蔚來如何邁出第一步。

另外一方面，江淮在為蔚來做代工廠的同時(shí)，又和大眾合作投資超過50億元建立新工廠，為自己打造了上下游輸血的能力。

在美國(guó)，新興的且被認(rèn)為是特斯拉挑戰(zhàn)者的電動(dòng)皮卡制造商——“Rivian”，也是一個(gè)全新制造思路的典型案例。

眼下，Rivian的750名員工在五個(gè)不同的地方工作，他們有的人在加州歐文設(shè)計(jì)電池，有的在硅谷設(shè)計(jì)汽車大腦，有的在英國(guó)設(shè)計(jì)汽車車身。該公司在去年的洛杉磯車展上首次推出了兩款全電動(dòng)車型，一款全尺寸卡車和一款豪華SUV。

同時(shí)，Rivian還接受了來自傳統(tǒng)車企福特的5億美元的投資，用于幫助后者開發(fā)一款基于Rivian純電動(dòng)平臺(tái)的全新車型。

這種業(yè)務(wù)分包的合作經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)在汽車行業(yè)之外廣為開花。

比如，耐克和阿迪達(dá)斯的自建工廠也很少，其在中國(guó)和東南亞有大量的代工廠負(fù)責(zé)其絕大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，而自己每年的工作其實(shí)只要做好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和宣傳，找好供應(yīng)商，再把代工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品收過來，賣出去，就達(dá)到盈利的目的了。

可以說，耐克和阿斯達(dá)斯抓住了整個(gè)產(chǎn)品生命周期中最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)和銷售，并利用成熟的代工廠模式，降低了自己的硬成本，同時(shí)還提高了自己的盈利能力。

相比之下，蘋果也是依賴大量的富士康工廠，來完成全球布局的；而在一些小型私人飛機(jī)領(lǐng)域里，也不乏像西銳這種只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、銷售和供應(yīng)商選擇，而把整個(gè)飛機(jī)的組裝和生產(chǎn)全部外包的智力型企業(yè)。

車云小結(jié)：

隨著電動(dòng)化的來臨，以往汽車行業(yè)高聳入門的產(chǎn)業(yè)門檻瞬間被打了個(gè)稀里嘩啦，這讓太多的新企業(yè)和局外人看到了進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，分割這個(gè)巨大“蛋糕”的機(jī)會(huì)，阻止那些帶著技術(shù)和實(shí)力進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的新入局者，已經(jīng)是來不及且已經(jīng)不可能的事情了。

因此，對(duì)傳統(tǒng)汽車企業(yè)，以及那些捱過了這幾年，在未來幾年也要被稱作“傳統(tǒng)造車企業(yè)”的新造車勢(shì)力來說，優(yōu)化改革自己的經(jīng)營(yíng)模式，定義自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力并為此選擇一個(gè)合適的伙伴，必然是保證自己能繼續(xù)生存下去的唯一選擇，就像一句說的那樣：

“如果你一槍沒有打死我，等我好了，只要價(jià)錢合適，我們還能坐下來談生意?！?/p>